摘要：“CEO病”在企业里是一个常见的现象，管理层中级别越高的人越喜欢用各种借口补救他们的完美主义。最高级别的首席执行官是最严重的。一位企业领导者的这种行为是相当有害的。首先，员工们习惯模仿他们领导的做法，他们会看领导做了什么，而不是他们做了什么。如果一个管理者从不承认自己的错误或者从来不从自己的错误中学习，那么号召员工们尝试失败只能变成员工的耳旁风。其次，这样的行为只会加重丹尼尔·戈尔曼所称的“CEO病”——当人们隐瞒重要的(通常是令人不愉快的)信息时，领导人身边的信息真空就出现
　　领导者只有改变组织成员看待失败的方式，才能够真正打造一个学习型组织，一个有竞争力、适应力强、令人愉悦的工作环境
　　失败不可怕，但意识不到失败的原因，甚至不承认失败才是最可怕的。把这种情绪带到企业管理中，则是企业最为危难的时刻。所以杰出的企业领袖们要通过创造一个心理安全的环境，来增加每位员工成为最优秀的可能性。
　　罗伯特·伍德·约翰孙二世(也被称为“约翰逊将军”)将一个小型家族式企业，发展成为世界上最大的制药和医疗机械生产商之一——强生公司。强生公司一直以来都非常成功，而其中一个要素就是他们的管理者知道从错误中学习的重要性。
　　吉姆·博克是强生公司一位非常成功的首席执行官，到1989年他退休时，他在该职位工作了13年。在博克职业生涯初期，约翰逊将军给他上了重要的一课，让他知道从失败中学习的重要性。
　　有一次，博克研发了一种新产品，却被证实是一个完全失败的产品。博克被当时的董事长约翰逊叫到办公室，他估计自己要被开除了。然而，约翰逊将军却向博克伸出了他的手，并且对博克说：
　　“我只想说恭喜你!所有的商业行为就是做决定。如果你不做任何决定你将不会经历任何失败。我所做的最困难的工作就是让人们去做决定。如果你总是做出类似错误的决定，我会开除你。但我相信你能做出更多其他的决定，而且你要明白，你做出的其他决定中，失败的也将比成功的多得多。”
　　当博克成为CEO时，仍然秉持同样的理念：“如果我们不冒险，我们将无法成长。所有成功的企业都被失败无数次鞭打。”在加入强生公司之前，博克曾经有三次事业上的失败。他将自己的失败公布于众，他无数次向他人转述约翰逊将军和他的对话。用这样的方式，博克向他的员工传达了一个至关重要的信息：勇于失败，从失败中学习。
　　回想你所在的或所熟知的一个组织所犯过的一个错误。这次失败让你学到了什么?还能学到什么?
　　伟大的领袖之所以伟大，就在于他们允许他们和他人失败，从错误中学习。通常，当我们了解一些企业领袖时，得到的很多信息都与他们的伟大成就相关，而对他们犯下的错误却知之甚少(或者根本不知道)。其实正是这些错误铺就了他们的成功之路。正像很少有人知道美国历史上最伟大的棒球手贝比·鲁斯三击不中而出局的记录是多少，很少有人关心史上最伟大的球员迈克尔·乔丹在决胜球上失手的次数是多少。再比如，对于英国维珍集团革新理念的创始人理查德·布兰森、《华盛顿邮报》无惧无畏的首席执行官凯瑟琳·格雷厄姆、华纳集团足智多谋的主席理查德·帕森斯或是IBM公司传奇性的总裁托马斯·沃森，人们知道太多他们的显赫与卓越，而他们所经历的失败与痛苦却鲜为人知。
　　这让那些有抱负的后来者错误地相信，他们心中的英雄们在通往成功的道路上一马平川、没有任何的失败和错误。为了效法他们的英雄，他们会竭尽全力避免或隐藏失败。他们停止冒险(无法从失败中学习)，变得非常有防御性(无法从反馈中学习)。在他们自己和他人的眼中保持完美的形象比学习和成长要重要的多。西德尼·芬克尔斯坦研究了50多家企业所犯下的重大商业错误，他提到：
　　足够讽刺的是，管理层中级别越高的人越喜欢用各种借口补救他们的完美主义。最高级别的首席执行官是最严重的。例如，在我们研究过的一家企业里，这位首席执行官在长达45分钟的采访中，从头到尾都在以各种各样的理由辩解为什么一个备受人们指责的灾难性错误会在他的公司里发生。监管人员、客户、政府，甚至公司里的其他高管全都有责任，他却只字未提他本人的过失。
　　一位企业领导者的这种行为是相当有害的。首先，员工们习惯模仿他们领导的做法，他们会看领导做了什么，而不是他们做了什么。如果一个管理者从不承认自己的错误或者从来不从自己的错误中学习，那么号召员工们尝试失败只能变成员工的耳旁风。其次，这样的行为只会加重丹尼尔·戈尔曼所称的“CEO病”——当人们隐瞒重要的(通常是令人不愉快的)信息时，领导人身边的信息真空就出现了。
　　这种“CEO病”在企业里是一个常见的现象。汤姆·彼得斯指出，“高级管理者通常听不到坏消息”，特别是当员工注意到他们的领导者在收到坏消息时经常反抗、找借口甚至对报告消息的人破口大骂时。
　　下属不愿意提供反馈信息，剥夺了领导们最易得的、最重要的利于发展的资源。传统上，都是老板评价员工的表现;一直到今天，管理者们都会更习惯于由上级评价下级，而不是自下而上的反馈，特别是负面的评价和反馈。然而事实证明，下属对于上级的评估比上级给下属的评价更准确、客观，而且能更好地预测这个企业是否能够获得长期成功。就像杰克·韦尔奇、比尔·乔治、安妮塔·罗迪克和其他一些成功领袖经常提到的那样：“直面事实是成功个人与成功企业的支柱。”当员工所掌握的准确信息无法达到上层时，输的是管理者，整个公司也在劫难逃。
　　如果一个管理者对员工粗暴和不尊重，员工会变得不敢表达心声。但是，管理者只是和颜悦色和尊重员工是不够的。为了在组织中预防“CEO病”，领导者需要经常主动地恳求得到反馈，至少要确保报告了坏消息的人会和报告了好消息的人得到同样的对待。无论是商业还是其他领域的领导者，都必须创造一个人人都可以提供真实信息的环境，而且不只是员工说可以这么做，而是真正得到鼓励、发自内心地愿意这么做。
　　你知道有哪个领导者所创造的环境是鼓励从错误中学习的吗?这个领导做了哪些特别的事情?
　　从失败中学习，说起来容易做起来难。马克·开纳与艾米·埃德蒙森有关学习型组织的研究显示，绝大多数组织声称“从失败中学习非常重要”都只是说说而已，只有非常少的组织真正付诸实践。这是因为“看起来很好”(表面光鲜、完美)比“真的很好”(坦白自己的失败并从中学习)对人们有更大的诱惑力。凯纳与埃德蒙森建议，要想应对无处不在的对失败的恐惧感，可以重新构建我们对于失败的定义：“作为人力，我们被社会教育成一个要把自己和失败隔离开来的人。
　　我们应该重新定义失败，失败不是与羞耻的和缺点联系在一起的产物;失败是勇于冒险、探索未知和乐于进步的表现，是我们整个学习旅程中至关重要、不可缺少的第一步。”领导者只有改变组织成员看待失败的方式，才能够创造一个真正的学习型组织，一个有竞争力、适应力强、令人愉悦的工作环境。
　　管理者“设身处地”何其难？
　　先看“舍身处理”的参考：
　　【解释】：设：设想。设想自己处在别人的那种境地。指替别人的处境着想。
　　【出自】：《礼记.中庸》：“体群臣也。”朱熹注：“体，谓设以身处其地而察其心也。”
　　【示例】：若非梦往神游，何谓～？（清?李渔《闲情偶寄》卷三《语求肖似》）
　　【近义词】：身临其境、将心比心
　　【反义词】：自以为是、随心所欲
　　【语法】：动宾式；作谓语、状语；含褒义
　　我最近对设身处地特别有感觉，看社会，总是想到这四个字，越发觉得祖先了不起，将大千世界如此复杂的事，用这四个字概括了。我们可以看看，今天，我们讲的实现和谐社会，我们讲的幸福社会，其本质问题不就在这设身处地吗？如果我们各自都在做任何事之前设身处地了，有了这个过程，社会还会不和谐吗？人民还会不幸福吗？我们想要的和谐与幸福的结果不就有了吗？
　　我们来看几个场景，看看我们的祖先是如何抽象地概括了社会问题，让我们的子子孙孙处处遵循设身处地来解决社会问题的。
　　第一看看强拆问题，我们强者有没有很好地设身处地为弱者作想，你让人家服从城市发展，或者直白地说，是服从你的需要，你是不是应该考虑到被你拆迁的一方如何生活下去，你发展是应该的，但别人生存是不是也是应该的？你说你给了人家补贴，可是你想到没，人家原来世世代代生活在这，他习惯了，再有，他不求生活多现代，他可以前院种菜，后院种粮，至少，他能活下去。你是补贴了他钱，你甚至帮助他建设好了楼，让他上楼，可是他又如何生活下去呢？他总不能为了住楼房而不能填肚子吧。当然，你可以轻松地说，你应该改变生存方式，你可以去打工，挣钱，可是，你有没有想过，他有没有能力转变生活方式，你怎么能认为谁都是与你一样，很容易就转变的呢。当然，我们也要弱者去设身处地为强者想想，你别什么情况都不考虑，就说，我什么情况都不同意拆迁。你可以与强者算算账，你改变了我的生活方式，而我是不能改变的，怎么办？
　　我同意上楼，但我这辈子的生活费用你得帮助我解决了，当然还要能考虑到物价因素，为了让我的下一代适应你们要求的生活方式，你还得负担我子女的教育，让子女们以后能在新的生活方式下生存，在这样的要求得到保证下，你设身处地同意拆迁，也是应该的。当然，我这样的要求弱者设身处地的想法，是有点可笑的，因为正常情况下，弱者是连设身处地的权力也没有，因为强者会认为你的设身处地是胡闹。
　　第二看看治堵问题，前天在家，有点时间，终于放松看下电视，电视中正在放壹周立波秀，周立波正在评北京的治堵方案，说我们北京是什么都有在限，叫“一限了之”，要说这周立波也是没设身处地为北京政府想想，你说北京他不限购车还能有什么办法，学你上海拍卖车号？北京是首都，是公平首位的地方，能象你上海哪样金钱至上吗？你周立波对着镜头，你嘴大，你是强者，你应该考虑一下北京政府还有什么好办法？如果你也想不到更好的办法，你就别反唇相讥。
　　我写到这想到这样一句话：君为臣想，臣为君虑
　　以上只是例证了设身处地的概括性，实现的艰难性，其实，设身处地也是分程度的，正因为目前多数人都是自以为是，所以，你如果能设身处地很初级，哪社会对你就会刮目相看了。
　　一直听说有一家餐饮做得好，我上周抽空去体验了一下，还真是好，这就是“海底捞”，作为体验，我足足在这家店花了三小时，处处留心，最后我的总结，“海底捞”的经营就是设身处地。首先，这家店设身处地为顾客作想，只要顾客就餐会想到的，他都事先为你考虑了，比如，去了饭店，没位子，等待是都难受？这难受还不单单是等位子，关键是你饿着，看着别人大口大口美食，这不折磨人吗？这家店为你考虑到了，他尽可能地让等待区看不到就餐区，再在，他给你各种零点，还有游戏，这样，你就不再是尴尬地等待，当叫到我时，我还就真有点不愿意去就餐的感觉。再说点菜，人家充分了解客人怕宰的心情，会在适当的时候告诉你好了，够吃了，如果你还想多品尝，他会帮你出主意，让你点半份，而你如果点多了，还能退。其实，你说，在今天顾客能有这么点方便就很满足了。可是，我们多数商家就是不能设身处地为顾客去考虑。当然，“海底捞”还设身处地为他的员工考虑，让员工真有当家作主的感觉，所以，员工是干得真高兴。
　　我们公司现在在全员中让大家思考设身处地，这一考虑还是考虑出很多我们以前的问题来，如我们对待客户服务，原来是集中在北京做，客户也能得到服务，但极不方便，关键是管理软件，他往往不是一两句话可以讲清楚的，你设身处地讨论后，我们在45个城市设了服务中心，虽然我们支出加大，但是，客户一下真的感受到了金和软件的强大功能，提升了业务与管理能力，用户与我们亲近了。
　　人们对我的讲课多有表扬，让我的讲课能吸引40多岁的总裁们一坐坐半天，不动身。其实我现在总结总结，我也没别的本事，无非也就是设身处地，因为我充分体验了在北大清华做学生的感觉，所以，我不讲废话，只讲对企业家有用的东西，企业家当然会喜欢听。
　　我们在生活工作中，多一些思思设身处地吧，这会给你带来意想不到的快乐，虽然自以为是的人想设身处地非常难，但我们知道了设身处地的奥妙后，还是多去想吧。你设身处地讨论后，我们在45个城市设了服务中心，虽然我们支出加大，但是，客户一下真的感受到了金和软件的强大功能，提升了业务与管理能力，用户与我们亲近了。（来源：www.pxmba.org）
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